sábado, 7 de julio de 2018

¿Quién retroalimenta al líder?

Es muy común que sean los líderes de equipos o los dirigentes de las organizaciones, los que hagan un ejercicio de retroalimentación a quienes le siguen o dirigen.

En el mundo del Desarrollo Organizacional han surgido muchos y buenos modelos para retroalimentar de manera eficaz a un colaborador, y la verdad, es que hacerlo bien genera sus resultados positivos. La mayoría de los enfoques tienden establecer como principio de la retroalimentación el poder y la autoridad, suavizando la forma de hacerlo.

Me cuestionaba sobre la situación siguiente: Si el jefe está haciendo mal su trabajo ¿El empleado tiene la oportunidad de sentarse en una conversación y decirle lo que está mal, llegando a establecer un plan de mejora y hacerle seguimiento? La mayoría de los casos creo que no goza de ese nivel de confianza y apertura por parte del líder; pero  es probable, que en la estructuras jerárquicas, exista una persona ubicada en el escalón inmediatamente superior del organigrama, que tenga esa potestad y responsabilidad; así que debo  dar por entendido que el jefe también recibe retroalimentación. Y cuando ya se acaba la estructura ¿Quién retroalimenta al líder?

Una de las nuevas propuestas es hacer de la retroalimentación un hábito de la comunicación, de manera indistinta a la estructura y los niveles de autoridad existentes, lo que importa es que se cumpla, para que las cosas buenas pasen.

La “Retroalimentación apreciativa” como modelo tiene fundamento en el concepto de los “Diálogos apreciativos”, ese que desarrollaron con mucho tino David Cooperrider y Ronald Fry a mediados de los años 80.

Generar dentro de los equipos una cultura de “Retroalimentación apreciativa” ofrece las ventajas siguientes: una manera de horizontalizar las relaciones; estimular el crecimiento y la mejora continua; eliminar las barreras comunicacionales, sacando del “juego” la mentira y la excusa; combatir la procrastinación; hacer foco en lo sano sobre lo endeble; poner la mirada en las soluciones más que en los problemas; resaltar lo que se tiene y logra, sobre lo que hace falta; estimular la asertividad con creatividad; hacer de la humildad un valor visible; pasar del conformismo funcional a la aspiración alcanzable; entre muchas otras.

Se requiere menos esfuerzo de lo que se cree para establecer esta cultura de la “Retroalimentación apreciativa”, dado que las personas en un mínimo de sanidad mental se acostumbran fácil y rápido a lo bueno, los colaboradores o miembros de una comunidad prefieren que sus oportunidades se abran desde un punto de partida optimista, sin la necesidad de iniciar desde un punto cero.

Una sencilla manera de implantación de la “Retroalimentación apreciativa” en la cultura de una persona, un equipo, una empresa o una comunidad, es ir de menos a más, es comenzar desde el ser para pasar a lo colectivo, y de esta forma lograr la expansión. Puede leerse como un proceso lento, pero la verdad es que más rápido que de lo que se piensa, dado que es muy intuitivo, flexible y reconfortante.

Hoy cuando me corresponde hacer una retroalimentación, me enfoco en lo que quiero que ocurra, restándole poder a lo que ocurrió y no me gustó, la retroalimentación me abre espacios de conversación donde sé que ambos salimos siendo mejores personas, y eso tiene un valor infinito para quienes nos gusta cada día ser un mejor ser.  

Sean los líderes los primeros en promover la “Retroalimentación Apreciativa”, practicándola y abriéndose a recibirla; el liderazgo se hace grande cuando el líder abre su alma noble para aprender, cambiar y, así servir como un mejor líder.   

Amancio Ojeda Saavedra
@amanciojeda